Hablar de liderazgo es hablar de cómo los seres humanos nos sumamos a proyectos, a una cadena de acciones encaminadas a un logro, a un objetivo; hablar de liderazgo es hablar de fuerzas emocionales de atracción que suman talento, conocimiento y compromiso bajo una visión estratégica y frente a un objetivo compartido. Cada época, cada cultura tiene un modelo de liderazgo propio. No hay, por tanto, una fórmula magistral que permita definir con precisión qué es el liderazgo pero sí somos capaces de detectarlo por elementos básicos compartidos. Los modelos económicos, sociales y culturales modulan los elementos básicos, en intensidad y prioridad. Liderazgo no está directamente relacionado con el éxito; es una consecuencia deseada pero no necesaria. La historia muestra múltiples ejemplos de liderazgo que terminan en un rotundo fracaso. Sin embargo, el impacto en la cultura transciende y marca una impronta en las siguientes generaciones.
Hoy, en un entorno extraordinariamente complejo y rápido, las organizaciones buscan un modelo organizativo que responda a los cambios del entorno y, por ende, cuáles deberían ser las características fundamentales del líder adecuadas para sincronizar las brújulas racionales y emocionales de las personas en pos de un objetivo compartido y definido por la estrategia de la compañía. La búsqueda de este nuevo líder ideal conlleva, en muchos casos, despertar la contradicción con los modelos organizacionales al uso, con la cultura de las compañías y con una visión cortoplacista del negocio.
El cambio disruptivo en el entorno impone cambios disruptivos en los modelos de organización y en las personas que deben liderar el cambio.
Poco a poco se impone la visión transversal de las organizaciones, un paso más allá de los modelos matriciales que entrecruzan, vertical y horizontalmente, las funciones tradicionales. La transversalidad responde a la eficiencia: si queremos provocar un cambio en lo que hacemos o en cómo lo hacemos no podemos actuar bajo un despliegue “arriba abajo”, que suma las resistencias al cambio desde la alta dirección a los trabajadores de línea. Si realmente queremos provocar un cambio (y, desde luego, gestionar ese cambio) lo debemos hacer de manera transversal, actuando en lo que hacemos y en cómo lo hacemos directamente. Las compañías más sincronizadas con el nuevo paradigma, y que incorporan de manera eficiente la innovación, la experiencia de cliente o la digitalización de sus modelos de negocio, lo hacen apoyándose en lo que hacen y en cómo lo hacen; esto es, lo hacen apoyándose en los procesos de la compañía, en la suma de acciones que, agregando valor, transforman la promesa hecha al cliente en un producto o servicio, tangible o intangible, en manos del cliente.
La “transversalidad”, la visión de la estructura orgánica de las organizaciones como “acciones relacionadas” que atraviesan las diferentes áreas funcionales sumando conocimiento, recursos y ejecución, es visible en disciplinas como Innovación o Experiencia de Cliente. En ambos casos, las “acciones relacionadas”, los flujos de Innovación o de Customer Experience recurren a personas de las distintas áreas verticales. El gran proceso de Experiencia de Cliente, el Customer Journey, implica necesariamente a finanzas, recursos humanos, tecnología, ventas, marketing, branding, comunicación… e integra la gestión de los riesgos, de los grupos de interés, de la mejora, de la innovación, de la gestión del talento, de la vigilancia competitiva. ¿Qué habilidades y competencias necesita un líder de Experiencia de Cliente desde esta visión transversal, sin autoridad jerárquica, gestionando distintas culturas y especializaciones, con perfiles profesionales diversos, en pugna con otras acciones derivadas de cada área funcional…?
Hay, en estos momentos, muchas visiones de ese nuevo líder en el nuevo paradigma organizativo.
Desde la función de “facilitador”, que impulsan las empresas de la nueva economía, hasta el Qlíder, la visión que la AEC tiene de este nuevo “hombre fuerte” en las organizaciones. El QLíder, para la AEC, no es una posición en el organigrama; es, en el fondo, el compendio de las competencias necesarias que todo profesional debe adquirir y desarrollar en las empresas de la nueva economía.
¿Por qué la Calidad habla de liderazgo?
La Calidad, como disciplina, ha estado presente en todos los cambios disruptivos, desde el rediseño de los modelos productivos nacionales tras las II Guerra Mundial hasta en la década de los 90 del pasado siglo, anticipando los cambios económicos y sociales que vivimos en la actualidad. Este papel protagonista lo ha hecho desde una posición estratégica en las empresas: actúa y está presente en todos los niveles: desde la alta dirección a los mandos medios, desde las áreas de innovación hasta la línea de producción, desde la cadena de suministro hasta el cliente final. La disciplina Calidad tiene, en su esencia y en su cuerpo de conocimiento, la gestión por procesos como elemento fundamental. La Calidad ha sabido detectar, hace más de 75 años, esa “otra organización” en las empresas, la que se constituye con la suma de los “flujos de valor”, de las “acciones relacionadas y coordinadas” que permiten a las empresas ofrecer valor a sus clientes, de los procesos.
El proceso es, por definición, transversal, como lo es el nuevo QLíder y como lo serán las organizaciones más competitivas y sostenibles.
¿Quieres conocer las competencias clave de un QLíder? ¿Quieres saber por qué la disciplina Calidad ayuda a las empresas a impulsar la competitividad y sostenibilidad de las empresas?
