Entrevista a Fran Chuan «Innovación, de manera simple es crear un valor que antes no existía»

Hace unos días sacábamos a la luz el nuevo partnership entre Dícere y Resulta2 (ver nota de prensa). Para que conozcáis un poco mejor las razones de esta unión os presentamos una entrevista que le hemos hecho a su socio fundador, Fran Chuan, co-autor del libro Innovación 2.0 junto a Jay Rao (Babson College, Boston).

La unión de Dícere y Resulta2 no parece fruto de la casualidad, ambas empresas trabajan en la TRANS-formación de organizaciones desde las personas, sin perder la vista en la gestión y los sistemas.

¿Cómo nos conocisteis?

El proceso del encuentro no fue casual. Durante el 2014 Dícere ha estado muy activo y presente en múltiples foros y eventos, en los cuales hemos conocido a múltiples personas de empresas finales y consultoras. Y en las interacciones descubres rápidamente donde tiene el foco cada uno. Y esto genera mayor o menor proximidad, por una cuestión de afinidad. Con el Resulta2 el encuentro fue en uno de estos eventos, fuimos presentados por un tercero, Domingo Gaitero, y rápidamente hubo conexión, pues el foco era en las personas para que estas alcanzaran logros que sin una ayuda externa no sería tan fácil que los consiguieran.

¿Qué os atrajo de Resulta2 para formar este nuevo partnership?

Básicamente tres cosas:

El qué. El antes comentado foco en las personas. El cómo, ayudando a otros a través del coaching y mentoring Y el fundamental, la sinceridad y transparencia percibidos en esa primera interacción que generó inmediatamente un clima de confianza.

En una relación de partners, de alianza, de viajar juntos, de construir un futuro común la confianza es un elemento crítico.

Dícere, experta en innovación, ¿cómo define la Innovación?

Innovación, de manera simple es crear un valor que antes no existía, pero cuando profundizas en el qué y en el cómo te das cuenta que es casi imposible hacer que esto ocurra de manera sostenible y con calidad sin la complicidad de las personas que conforman los equipos y por tanto las empresas. Por ello dotar a las personas de la suficiente autoconfianza para atreverse a explorar “territorios” nuevos, facilitarles sistemáticas sencillas que les permita incrementar la eficacia del proceso y generar resultados rápidos que cierren el círculo virtuoso estimula y consolida un determina clima y por tanto una cultura de la innovación. En este proceso la complementariedad de R2 y Dicere es total.

Siempre que se habla de innovación pensamos en Steve Jobs presentando el iphone o el ipad, pero…¿qué hay detrás, qué trabajo hay que hacer previo para lograr despuntar como lo hizo Apple en su día?

Es fácil recurrir a Steve Jobs y Apple como ejemplo, pero son muchísimas las empresas que crean, de manera sostenible, innovaciones y les permiten ser punteras. Conocemos varias empresas españolas que en lo importante cumplen este paradigma. Por lo que no es necesario cruzar el charco para buscar referentes. Lo que tienen en común la mayoría de ellas es una secuencia de elemento clave: Tienen una estrategia simple y clara. Una estrategia que es comprendida y compartida por todos los empleados. Una estrategia que focaliza todos los esfuerzos y estimula la “radicalidad” Tienen un liderazgo que es ejemplo de la aplicación de la estrategia.
Estimula la creación y uso de los denominados “Innovation Sandbox”, ósea espacios en los que se exploran oportunidades y experimentan de manera rigurosa ideas radicales e incrementales. Para que esta secuencia fluya son imprescindibles unas actitudes y habilidades en cada individuo que estimule que saquen lo mejor de cada uno de ellos. Y aquí la metodología de nuestras dos empresas confluyen y se amplifican.

¿Por qué es tan difícil innovar en las empresas? ¿Se dedica tiempo a lo urgente y se deja tiempo a lo que de verdad importa? ¿Qué barreras véis?

Es una pregunta múltiple de enorme interés. Lo cierto es que podemos afirmar que innovar no es difícil si se presta atención a unas pocas cosas: en un principio deben alinearse en toda la organización, desde los top managers hasta la base, los tres principios clave de la innovación en esa organización: ¿qué es innovar?, ¿por qué innovar? Y ¿cómo innovar?, esto que parece obvio es crítico, pues no es nada frecuente que se entienda lo mismo debajo de cada una de las preguntas. Marcar retos alcanzables para ir subiendo el listón.

Pues marcarse retos excesivamente ambicioso suele generar decepción, por lo que ser consciente de que innovar (si no se ha hecho hasta la fecha de manera sistemática) es como el aprendizaje de cualquier disciplina. A nosotros nos gusta la metáfora de aprender a ir en bicicleta: en un principio sentimos curiosidad pero observamos a otros sin “atrevernos” a probarlo (fase de revelación), posteriormente nos atrevemos a intentarlo y nos cuesta, nos caemos, nos levantamos, volvemos a intentarlo y en ocasiones recibimos ayuda en nuestros intentos lo cual acelera nuestro aprendizaje y nos ahorra algunas caidas (fase de aprendizaje), posteriormente practicamos y vamos adquiriendo destreza hasta que, no de manera automática, lo vamos consiguiendo y obteniendo algunos resultados que nos motivan (fase de experimentación)

Y finalmente de tanto experimentar adquirimos una sistematización de nuestra habilidad que hace que podría ser hasta difícil explicarles a otros cómo aprender a ir en bici (fase de maestría). Confirmación de esta afirmación es que cuando preguntas a los miembros de una empresa innovadora qué es para ellos innovador y como lo hacen, les cuesta explicarlo. Es la confirmación de que son maestros de la innovación. La innovación en organizaciones grandes y con años en sus espaldas, debe ser de dentro hacia afuera. Deben focalizar sus esfuerzos iniciales en innovar en sus procesos, sus métodos, estilos de liderazgo, en sus dinámicas internas. Deben estimular la participación en los procesos de innovación y fomentar la experimentación y el aprendizaje de los fracasos, pues cuando se innova se fracasa más veces que se logra, por lo que debe fracasarse inteligentemente y aprender rápidamente. Por último deben disponer de lo que llamamos “Innovation Sandbox”, un entorno de experimentación que hemos comentado antes.

Sois conscientes, como nosotros, que las personas cuentan un papel fundamental en cualquier proceso de trabajo. En vuestro caso, en los procesos de innovación, ¿Cuáles son los roles que participan en él?

En nuestra opinión básicamente hay tres:

• El primero y fundamental es el de los líderes. El estilo de liderazgo ha de ser mucho más de coach que de directivo. Más estimulador que controlador. Ha de ser el referente, el ejemplo. El liderazgo es determinante en los logros que se puedan conseguir y no es delegable.
• El segundo es el de los Pioneros de la Innovación, los Mater Black Belt de la Innovación, expertos en los conceptos, métodos y herramientas propios de la innovación.
• El tercero son los equipos que dedican su tiempo, total o parcialmente. Toda persona es, en alguna medida.innovadora. Pues a todos nos gusta experimentar, aprender, crecer y divertirnos. Sin embargo toda persona tiene necesidad de un entorno que le aporte cierta seguridad y en el que se sienta reconocido.

Estos roles para poder generar innovación deben disponer de espacios y recursos en lo que damos en llamar el “Innovation Sandbox”.

¿Algún referente de la innovación en el que os fijéis?

No nos fijamos en ninguno en concreto y sí seguimos de cerca a muchos. Por citar solo algunas, nos interesan muchísimo empresas como Metalquimia y Prefabricats Planas ambas en Girona, con un liderazgo innovador muy notable, nos fijamos en CEMEX un gorila con presencia multinacional con una cultura de la innovación muy notable y casi anómala para las empresas de su tamaño, nos fijamos en Rittal España, nos fijamos en el Grupo Sura con presencia en varios países de Latinoamérica con una agilidad digna de empresas muchísimo más pequeña y que saben probar-aprender-probar-conseguir, o bien una delegación de una multinacional donde el líder local ha sabido transformar la cultura e innovar por debajo del radar corporativo hasta que los resultados le han “delatado”, nos fijamos en entidades concretas de sectores energía, banca y consumo y aprendemos como la correlación entre esfuerzos y beneficios muestra datos de muy baja eficiencia, aunque sus eslóganes digan lo contrario.

De todas las frases que rondan en las redes sociales y libros sobre innovación…¿Con cuál os quedáis?

Uffff esta es la pregunta más difícil. Nos encanta muchísimo una que dice: «Maestro, quisiera saber cómo viven los peces en el mar. Como los hombres en la tierra: los grandes se comen a los pequeños”. Que es de Shakespeare y es de las pocos aforismos de este genio que hoy no es válida pues hoy en día se ha invertido. Hoy son los pequeños y ágiles innovadores los que en muchas ocasiones se hace con el paste de los grandes. Y del mismo autor, me encanta la frase que tenéis en Resulta2 escrito en vuestra pared que dice: “Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos ser”

Tenéis una estrecha relación profesional con la Babson College de Boston, en concreto con el profesor Jay Rao. ¿Cómo surgió esa unión? ¿Cómo hacéis para nutriros día a día de las nuevas investigaciones del profesor?

La relación nación el año siguiente a la fundación de Dicere, ahora hace más de 10 años. Haciendo el programa de dirección general de Esade, el residencial era en Babson y el director del programa era Jay. Desde el primer día hubo conexión y hoy la relación abarca mucho más que lo profesional. Jay es una persona extraordinaria, con un talento sobresaliente para sintetizar conceptos y para contar cuentos, con lo cual hace memorables las interacciones con él. Jay es socio de Dicere desde hace algunos años y mantenemos reuniones monográficas semanales por video conferencia. Y en sus visitas a Europa siempre reservamos un tiempo para tratar conceptos, compartir nuevas experiencias, y tomar decisiones sobre la expansión internacional del modelo que hemos construido a lo largo de estos años y que en la actualidad está presente en 5 países y en breve contaremos con 4 más. Aparte de que todos los Dicere asistimos a una serie de programas en Babson que son un “must” para nosotros. Cuando nos vemos en tiempo vacaciones, no se habla de trabajo ja ja ja.

El nombre de Dícere, ¿qué significado tiene?

Dicere significa “decir, conversar, hablar”.
La clave de la evolución humana es la comunicación y los pueblos más eficientes tienen también lenguas y estilos de comunicación muy eficientes.
Esta convicción, nos llevó a poner la comunicación tan en el centro, que le cedimos el honor de ser la marca 🙂

¿Qué consejo daríais a las empresas que quieren innovar pero que se ven sin potencial ni recursos para hacerlo?

Madre mía, esto de dar consejos no es lo mío. Prefiero escribir reflexiones y que cada uno … Innovar es inicialmente muchísimo más un tema de actitud que de recursos. Si no cambiamos nada en nuestras organizaciones, podemos predecir el futuro de ellas. Innovar es cambiar el futuro y los cambios se deben dar poco a poco. Un gran y largo viaje no es más que la secuencia de pasos. Lo importante es dar el primero y … no parar.

¿Cómo veis la Innovación en España?

Como dice el dicho que me permito adaptar, “la cosa va por barrios”. Como he nombrado antes hay casos muy notables en España, y podría nombrar muchos más.
Así mismo también podría nombrar varios casos de innovadores españoles, pero que el éxito lo han conseguido fuera de España, tras no ser escuchados.
Hemos cometido enormes errores como fueron las subvenciones que crearon un síndrome de “innovar por subvención en lugar de por convicción”.

Hoy las circunstancias son muy diferentes, no hay subvenciones. En estas circunstancias sólo han sobrevivido los que tenían una posición dominante en sus mercados, o los que, como decía Darwin, se han sabido mutar y adaptar. Que nosotros hayamos podido detectar en muy raras ocasiones se han dado ambas circunstancias en una misma organización.

Queda mucho recorrido por hacer en una disciplina que se está generando. Seguramente debiéramos ser todos un poco más humildes y saber preguntar y escuchar mejor.

Aunque estemos lejos aún para compararnos ¿Qué nos hace falta aquí para llegar a ser un Silicon Valley?

Creo que una característica destacable de estos entornos paradigmáticos de la innovación es el cómo funciona esa Triple hélice del Conocimiento-Administración-Mercado.

Sin embargo, nos hacen falta algunas características como un fuerte sentido de comunidad, una voluntad de compartir de manera abierta pensando en grande, una capacidad de diálogo sincero y quizás añadiría una pizca de ingenuidad.