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El cambio debe estar en el “mindset” de la alta dirección, de otro modo todas las resistencias que la propia organización y las personas que la integran impondrán al proceso de transformación y frustrarán el objetivo. Cambiar no es una orden que se ejecuta de manera automática. Todos los responsables de equipo, departamentos y empresas son conscientes de las enormes dificultades para provocar el cambio, las resistencias de las personas y las corporativas a las que deben enfrentarse… y los muros, a veces infranqueables, que la “cultura organizacional” imponen.

Cambiar es una condición necesaria en estos tiempos VICA. Los vectores de transformación son diversos e impactan en distinto grado y con velocidad diferente en sectores y empresas, y no es posible escapar. La globalización, los cambios sociales y la tecnología actúan de manera interrelacionada para generar un espacio temporal de Volatilidad, Incertidumbre, Cambio y Ambigüedad. Sectores tan estables como la energía, la banca, la salud y la automoción están en proceso de evolución, siendo conscientes de que el pasado debe ser cambiado sin tener un conocimiento cierto sobre que deparará el futuro. No hacerlo puede dar una sensación equívoca de seguridad. El pasado, con su acerbo de conocimiento, experiencias y éxitos, es un paraíso equívoco. Ninguna de las condiciones en los que la economía se desarrolló en el pasado siglo XX están hoy presentes (al menos, por el momento) en el escenario global.

El cambio en la alta dirección de las empresas encuentra un freno conocido por todos: la dirección por objetivos cortoplacistas. Es uno de los retos más destacados.

¿Cómo combinar objetivos de negocio a corto plazo con un cambio lleno de incertidumbres y que, en muchas ocasiones, puede suponer un decremento del ingreso y pone en riesgo la actividad y la cultura tradicional de nuestras compañías? ¿Cómo combinar resultados a corto con estrategias a largo en un escenario VUCA?

No es una contradicción fácil de resolver y está íntimamente relacionada con el compromiso de los altos ejecutivos con el futuro. Hemos visto, en los últimos 25 años, el nacimiento de líderes empresariales que anteponen la visión a largo sobre los resultados a corto. Quizá Steve Jobs y Jeff Bezos sean dos buenos referentes. El primero de ellos ya sufrió en la década de los 90 un fracaso doble. Por un lado, una imposible situación financiera en Apple y el colapso de NeXT Computer, su segundo proyecto tecnológico. A pesar de ello, y con la vista puesta en el futuro, Jobs relanzó Apple desde un planteamiento radical: crear dispositivos que crearan nuevos modelos de negocio y reposicionar a la multinacional de la manzana en sectores (la música) hasta entonces a años luz de su negocio tradicional.

Jobs diseñó un modelo de negocio, no un dispositivo.

Jeff Bezos, desde una visión, creó Amazon y ha evolucionado la marca desde una tienda electrónica de libros hasta ser líder en servicios “cloud” y extender su “cibertienda” para cubrir todas las necesidades de sus clientes. El compromiso de Bezos con los clientes ha sido la clave de su éxito como empresario y el motor de la transformación de sus modelos de negocio. En ambos casos hubo en la historia de sus empresas, y de ellos mismos, momentos de alto riesgo y de incertidumbre. Es un camino que hay que recorrer.

Por tanto, la alta dirección de las empresas debe estar convencida y comprometida con el cambio para que éste suceda.

Pero ¿cómo desplegar ese cambio, como conectar la nueva estrategia de la empresa con su actividad y su cultura?

Simplemente, cambiando la manera en que hacemos las cosas; por tanto, actuar sobre los flujos transversales de la compañía, aquellas acciones sincronizadas y ordenadas que atraviesan horizontalmente a la organización tradicional. Los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente o Responsabilidad Social están presentes en todas las funciones y en todos los niveles y son una representación tangible de esos flujos, de los procesos transversales. Pero no basta con cambiar los procesos de manera documental y burocrática; éstos deben hacerlo teniendo en cuenta a las personas y, sobre todo, a aquellos que son los responsables y ejecutan las acciones.

Hasta ahora, desde una visión burocrática de los sistemas de gestión, los cambios se producían más atendiendo a los requerimientos de las normas y certificaciones que a la realidad de la empresa y sus profesionales. Surge ahora una nueva necesidad alienada con la nueva economía y el entorno VICA, construir, modificar, actualizar o perfeccionar los procesos como un ejercicio de colaboración, con la estrategia de la compañía como objetivo fundamental pero atendiendo a las necesidades y opiniones de cada profesional. Esta nueva visión de la construcción de nuevos flujos o la reingeniería de los procesos existentes necesita líderes con inteligencia emocional, colaborativos, motivadores, capaces de impulsar el compromiso de las personas alineado con la visión de cambio, con la nueva estrategia de las organizaciones.

Los procesos inteligentes, Qprocess, huyen de la visión tradicional para situarse más cerca de la gestión por proyectos. Los procesos se transforman en dinámicos, ágiles, innovadores, orientados al cliente interno y externo, flexibles, coordinados y cocreados con las personas que deberán desarrollarlos. Y en este escenario los viejos modelos de liderazgo no sirven. Es necesario un líder transversal para gestionar la transversalidad. El QLíder, el liderazgo transversal que impulsa la AEC, es el perfil idóneo para liderar estos nuevos procesos inteligentes, sumando distintos liderazgo para constituir una nueva forma de gestionar personas, procesos, despliegue de estrategia… En suma, para liderar y gestionar el cambio en las organizaciones.

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